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Formation en intelligence économique

Patrick Cansell est intervenu sur le thème de l'intelligence économique depuis 1999 dans de nombreuses écoles de commerce, écoles d'ingénieurs et au sein de Masters spécialisés (Masters IE de l'ESC Toulouse et de l'école de Management de Normandie, EGE, ITIRI, EISTI, MISTE, IIE, Info/Sécu, CERAM, etc.).
 Il dirige également depuis 2007 l'enseignement spécialisé « Intelligence Economique » de l'Ecole des Mines de Paris, qui est le premier enseignement d'intelligence économique créé en France (1992) par Bruno Martinet et Marie-Claude Font. Il intervient aussi pour des organismes consulaires (CCI, CRCI), des universités et grandes écoles.

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INTRODUCTION

shutterstock_27632668S’il est un potentiel que les entreprises négligent, c’est bien celui qu’offre la masse de connaissances et d’expertises détenues en interne ou mobilisables en externe grâce au réseau de contacts de l’entreprise et de ses collaborateurs, de ses partenaires et sous-traitants.

Il est en effet essentiel pour une organisation de prendre conscience qu’une bonne gestion des informations et des connaissances participe non seulement à l’amélioration du processus de prise de décision mais aussi à l’appui des actions des opérationnels : chefs de projet, commerciaux, bureaux d’étude, etc. Mais il s’agit de mettre en place une démarche collective, en donnant le temps et les moyens de contribuer aux collaborateurs. Il s’agit à la fois de « manager » les hommes mais aussi les ressources pour permettre l’accroissement des ressources disponibles mais aussi de la qualité des informations consommées quotidiennement par l’entreprise.
 
Trop souvent, la « gestion des connaissances » est perçue comme une démarche permettant seulement de préserver les savoir-faire de l’entreprise, de contribuer à maintenir le niveau de qualification nécessaire, et s’inscrit dans la "gestion des compétences" du ressort des services RH (à travers le recrutement, l'évolution de carrière, la formation). Il s’agit là d’une perception limitative. En effet, pour appuyer l’innovation, résoudre des problèmes techniques voire des incidents, analyser la situation face à un concurrent, optimiser la gestion d’un projet complexe, remporter un marché et capitaliser l'expérience acquise, une démarche de gestion des connaissances, de « knowledge management » apparaît comme un des principaux leviers d’efficacité.

La principale difficulté pour initier cette démarche n’est ni le temps, ni l’argent dont dispose (ou ne dispose pas) l’entreprise, mais bien la capacité d’implication de ses collaborateurs.
Cette dernière repose sur des critères rarement soumis à reporting :
  • l’adhésion des collaborateurs au modèle de l’entreprise et à ses « valeurs » (tacites ou explicites),
  • la capacité d'entraînement (le "leadership") des managers,
  • la compréhension et surtout l’appropriation des objectifs attribués,
  • l’intérêt des missions,
  • la reconnaissance,
  • le "moral des troupes",
  • la présence sur le terrain et l'effet "modèle" du patron, c'est-à-dire l' "exemplarité" du général et sa capacité à venir "goûter la soupe de ses grognards"…

Bien avant la nécessité de parler de moyens techniques et donc "IT" pour partager les connaissances, ce sont bien les facteurs humains qui doivent être observés et pris en compte pour déployer des « bonnes pratiques » dont les mots d’ordre se doivent d’être : simplicité, efficacité, retour sur investissement. Nous sommes ici sur le terrain de ce que l’on doit appeler une « intelligence économique collective » ayant pour objectif de produire et capitaliser les connaissances en vue de leur exploitation, et dont la mise en œuvre réussie est à considérer comme l’un des principaux moteurs de compétitivité d’une entreprise.


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